社会背景
かつ、優秀な人材を採用できるかどうかはわからない。 さらに、採用できたとしても、定着するかはわからない。
社員の強みが引き出され、業務の場で活かされているか？
目標達成への道筋やコミュニケーションはあるか？
導入したプログラム・研修例
効き脳診断（ハーマンモデル）を活用した参加型研修など
人事評価制度の導入についてご相談をいただいた老舗建設工事業のケースです。 代表者とのヒアリングで、評価制度の導入では解決できない問題点が浮かび上がってきました。 公共事業を中心に手掛けるD社の工事受注は安定しており、社員のスキルも問題ないという社会背景でしたが、一方で社員がそれぞれ割り当てられた工事をこなすだけで、 情報共有や連携はなく、典型的な個人商店経営でした。 工事は誰がやっても同じという状況ですから、社員が自己重要感を得ることも難しく、役職者も一職人であって、リーダーとして機能しているとまでは言えない状態でした。 そのため、せっかく入社した社員も、自分の存在意義や仕事のやりがいを感じることができず、離職率が高い状態に陥っていました。お互いに協力して、強みを活かし、目標を実現するような雰囲気はなく、 誰もが言われた業務を黙々とこなすのが仕事でした。 こうした状況で評価制度を導入すれば、ますますコミュニケーションが形骸化し、やらされ感だけが増していく状況になりかねません。 そこで、まずは研修を通じて社員一人一人の特性や強みを引き出すことからスタート。 自分が得意なことを表明し、他者が得意なことを理解することが相互支援の第一歩です。最初はゲーム感覚で出来るワークを中心に研修に慣れてもらい、ゲームで習得したチームビルディングのスキルを仕事現場でも活用してもらいました。 その結果、自分の価値を再認識できた社員たちが活気を取り戻し、チームの雰囲気に変化が現れはじめました。徐々に業務の中で対話や協力が生まれ、 結果的に離職率を低減させることに成功しました。
企業の「会社軸」ばかりを押し付けてはいないか？
組織内のコミュニケーションが健全か？
組織全体として社会背景維持思考に陥ってはいないか？
・ビジョナリープラン策定サポート・管理職の役割責任表作成・「自分軸」と「会社軸」の共有ゾーンの発見（キャリアビジョンの作成・「自分軸」の明確化）
生命保険代理店のP株式会社では、企業理念やビジョンは明確になっているものの、チームとしての活気はありませんでした。現場のセールスパーソンは、「保険を売らされている」と感じている人が多いため、 個々のモチベーションも低い様子でした。 モチベーションとは、ありたい姿と社会背景とのギャップに生じるもので、ありたい姿（ゴール）がなければモチベーションは生まれません。ゴールが描けないのは、企業理念やミッションが浸透していないか、 同意できていない可能性があります。 まず手始めに行ったのは、セールスの意味づけを変えることです。営業活動を、「保険を売る仕事」から、「お客様にとって有益な情報を届ける仕事」「保険を通して、困っているお客様を助ける仕事」に定義を変えました。 それと同時に、社員一人一人の価値の明確化に取り組み、企業理念やミッションとの共通点を再確認ました。 その結果、自分自身のスキルアップや成長がお客様の役に立ち、しいては会社の業績向上につながることが実感でき、営業活動に対するセールスパーソンの意識が徐々に変化してきました。 さらには、本音で語り合える組織風土や目標達成のために協力し合う姿勢を引き出すことに成功したのです。保険営業は、個々のセールスパーソンのモチベーションが業績に大きく影響します。 高いモチベーションが持てるような変化に富んだ企業活動を維持するのも経営者の重要な任務なのです。
「言えない」「言わない」が横行していないか？
チームメンバーはゴールを共有しているか？
マイクロマネジメント（過干渉）になっていないか？
・リーダー研修（人材育成力）・成長支援制度の導入・運用・組織開発コンサルティング（人材の段階的成長を仕組化）
株式会社Uはオンラインゲームやアプリ開発を行うIT企業で、クリエイター50名が在籍しています。社内を７つのチームに編成し、プロジェクト進行を任せていますが、 リーダー級の社員がなかなか育たないのが経営課題でした。 クリエイターは開発業務には主体的に取り組むけれど、マネジメント業務には消極的な傾向にあり、できれば開発の実務に携わっていたい、人的マネジメントはやりたくない、 と考えているメンバーも多くいるという社会背景です。しかしこれでは企業の成長はいずれ鈍化してしまいます。 今回は経営者ヒアリングに加え、社員にも詳しくヒアリングを行ったところ、トップリーダーのマイクロマネジメント（過干渉）が組織を停滞させている原因ではないかという仮説にたどり着きました。 業務指示が細かく、指示通りにできないと怒られることが多いため、社員は主体的に考えて動くよりも指示を待って動くほうが効果的だと考えていたのです。 経営者と社員の見方にギャップが生じていることを把握し、トップリーダーには現場の意見を尊重する姿勢を持ってもらった上で、目標やスケジュール、アクションプランを明確にするプロセスを現場主体で進めていく体制を整えました。 研修を受講した経験がなかった多くのメンバーも徐々に定期的な社内研修に馴れ、前向きな受講姿勢で参加するようになりました。 クリエイターとしてテクニカルスキルを向上させていくことに加えて、研修を通してノンテクニカルスキルを身に着けたことで、リーダー層が目標達成を意識して動けるようになり、職場の雰囲気も明るく変化しました。 トップリーダーがマイクロマネジメントに気づいてやめたことで、社員の主体性も生まれてきて、お互いの個性を尊重する行動も見られるようになりました。何よりもリーダーが主体性を持ったことで、 これから組織は大きく躍進すると期待できます。
